Los líderes de los medios digitales que entrevistamos para este estudio son emprendedores decididos y dinámicos, comprometidos con la producción de un periodismo que marque la diferencia en sus comunidades, a menudo en circunstancias difíciles. Pero no es algo que hagan solos. Cuentan con el apoyo de equipos igualmente dedicados de periodistas, editores y otros miembros.

Para comprender mejor el funcionamiento de estas organizaciones de medios y cómo la experiencia y la estructura de sus equipos influyen en su éxito, estudiamos sus funciones, conocimientos y estructuras de remuneración.

Dado que muchas de estas pequeñas empresas cuentan con personal autónomo, voluntario y otros consultores de medio tiempo, pedimos a los entrevistados que describieran el tamaño de su equipo y sus especialidades en equivalentes a tiempo completo. Durante las entrevistas, muchos de nuestros investigadores tuvieron que explicar qué significa “equivalentes a tiempo completo”, y tuvieron que ayudar a los directivos a dividir las responsabilidades de los miembros del equipo entre las categorías principales, como la creación de contenidos, las ventas o el desarrollo institucional, y las finanzas, porque en muchos casos, los miembros del equipo desarrollan múltiples tareas.

En las tres regiones estudiadas, el tamaño medio de los equipos era de 14 equivalentes a tiempo completo. El desglose fue: 7 equivalentes a tiempo completo en creación de contenidos; 1,5 en gestión; y uno en diseño/tecnología web, ventas y recaudación de fondos/desarrollo institucional, desarrollo de audiencia/análisis y otras funciones.

Los equipos con habilidades más diversas tuvieron mayores ingresos

El reto más común al que se enfrentan muchos de los medios que hemos estudiado es que los inician periodistas con poca o ninguna experiencia en negocios, que atraen principalmente a otros periodistas al equipo.

Sin embargo, la creación de equipos con experiencia y habilidades diversas más allá del periodismo aumentó drásticamente los ingresos de las redacciones que estudiamos en las tres regiones.

En particular, los medios nativos digitales que contaban con una persona remunerada por dedicarse a ventas o desarrollo institucional tuvieron seis veces más ingresos que el resto.

• La mediana de ingresos de una empresa que contaba con al menos un miembro del personal remunerado dedicado al desarrollo institucional o a las ventas en 2019 fue de USD 132.455 (en nuestro estudio de 2016, esta cifra fue de USD 117.000)

• La mediana de ingresos de un emprendimiento que no contaba con al menos un miembro del personal remunerado dedicado al desarrollo institucional o a las ventas en 2019 fue de USD 21.000 (en el estudio de 2016, esta cifra fue de USD 3900)

Este hallazgo coincide con nuestra investigación de 2016 sobre este tema en América Latina, donde concluimos que en la mayoría de las organizaciones, las únicas personas que recaudaban dinero eran los fundadores, y en muchos casos, también eran el editor, el gerente, el contador y otros miembros. Aunque es habitual que los fundadores de emprendimientos emergentes desarrollen muchas tareas, su tendencia a contratar más periodistas, mientras no asignan recursos al desarrollo institucional, la tecnología y la contabilidad, termina por perjudicar sus resultados.

Quedamos tan impresionados por el espectacular impacto que, según nuestro primer estudio, un empleado de ventas o de desarrollo institucional remunerado podía tener en los ingresos que quisimos explorar este tema más a fondo. En este estudio, también preguntamos cuánto pagan estas organizaciones a los equipos de ventas cuando los contratan.

En las tres regiones, los salarios de los puestos de ventas y desarrollo institucional oscilan entre USD 200 y USD 2000 al mes, con una mediana global de USD 733. Este gasto representó, en promedio, un poco más del 16% de los gastos pagados por las redacciones en ventas y/o desarrollo institucional.

Dado el impresionante impacto de contar con un miembro del equipo dedicado solo a generar ingresos y el bajo costo de la mano de obra en estos mercados, invertir en personal de ventas y desarrollo institucional continúa ofreciendo un elevado índice de rentabilidad.

Los miembros del equipo con experiencia en tecnología potencian los ingresos y el tráfico

Descubrimos que las organizaciones de noticias que pagaban a alguien para liderar la innovación tecnológica registraban tres veces más ingresos, incluso cuando no había personal de ventas o de desarrollo institucional remunerado en el equipo.

Tras confirmar que las visitas se correlacionaban directamente con mayores ingresos, decidimos analizar qué estructura de equipo parecía atraer más audiencia. No es de extrañar que los equipos de contenido más grandes se correlacionen con un mayor número de páginas vistas, pero cuando al menos una persona del equipo se centraba en revisar las métricas del sitio y trabajar en el desarrollo de la audiencia, la cantidad de páginas vistas era notablemente mayor.

Los fundadores tienen poca experiencia en los negocios, pero a menudo son los únicos que generan ingresos

Cuando estudiamos las redacciones latinoamericanas en 2016, descubrimos que la mayoría de los fundadores tenían formación en periodismo u otras ciencias sociales. Sin embargo, a menudo eran los únicos miembros del equipo que trabajaban en el desarrollo institucional.

Con una visión más global en esta ocasión, en las tres regiones —América Latina, África y el Sudeste Asiático— más del 75% de los líderes de medios tenían experiencia en periodismo. De ellos, el 43% era exclusivamente responsable de la recaudación de fondos y el desarrollo institucional.

Este hallazgo sugiere que las probabilidades de éxito de los emprendedores digitales podrían mejorar si se impartieran capacitaciones a los actuales líderes y se crearan cursos de periodismo empresarial, negocios e innovación en las facultades de periodismo para preparar mejor a los futuros directores de los medios.

Los activistas y periodistas lideran los medios digitales en el Sudeste Asiático

Cuando analizamos el desglose regional de los datos sobre la formación de los fundadores, descubrimos que solo el 44% de los fundadores con los que hablamos en el Sudeste Asiático tenía formación en periodismo, frente a una media mundial del 76%. Sin embargo, no observamos un aumento significativo del número de fundadores de la región con formación en otras áreas, como en negocios o en tecnología.

Nuestra coordinadora regional de investigación para el Sudeste Asiático, Kirsten Han, señaló que algunos fundadores de medios nativos digitales de la región pueden identificarse como activistas más que como periodistas.

Cuando observamos la forma en la que algunos de los fundadores que entrevistamos describieron cómo servían a su audiencia, notamos comentarios de este estilo: “Nuestra forma de activismo es combinar las redes sociales con el activismo” o “Informamos y defendemos intensamente a varias comunidades”, o simplemente “Noticias para el cambio social”.

Alta incidencia de las becas de periodismo entre los fundadores

Nuestras entrevistas también revelaron que muchos de estos fundadores habían obtenido alguna beca de periodismo, habían participado de alguna aceleradora de medios u otro programa de capacitación para emprendedores.

En particular, el 37% de los fundadores de medios con los que hablamos había obtenido una beca Nieman para pasar un año estudiando en Harvard, una beca JSK para estudiar en Stanford o había participado en programas de formación de emprendedores dirigidos por el Instituto Reuters, el Centro Internacional para Periodistas, entre otras organizaciones.

Este hallazgo sugiere que este tipo de becas está teniendo éxito en su objetivo de animar a los periodistas a convertirse en emprendedores. Sin embargo, no encontramos una conexión clara entre estas becas y el éxito financiero de los medios que lanzan.

Carlos Eduardo Huertas, fundador y director de CONNECTAS en Colombia y beneficiario de la beca Nieman en 2011-2012, comenta que programas como este dan a los emprendedores en ciernes cuatro elementos clave: tiempo, un entorno fértil para nuevas ideas y conexiones, “el idioma de lo posible” y la seguridad financiera para pasar tiempo explorando un nuevo proyecto durante el programa.

Mujeres líderes

Uno de los resultados más significativos del primer informe Punto de Inflexión es que las mujeres representan el 38% del total de fundadores de las 100 organizaciones de medios nativos digitales que entrevistamos en Argentina, Brasil, Colombia y México.

En este estudio, descubrimos que el 32% de todos los fundadores de las 201 empresas que estudiamos en 12 países eran mujeres.

El porcentaje de mujeres líderes varía significativamente según la región:

• En América Latina, casi el 38% de las personas fundadoras de las 100 organizaciones con las que hablamos eran mujeres, el mismo nivel que encontramos en 2016.
• Cuando sumamos todas las personas fundadoras del Sudeste Asiático, el 29% del total se identificó como mujer en Indonesia, Malasia, Filipinas y Tailandia.
• En cambio, en África, solo el 13% de las personas fundadoras de medios que entrevistamos en Ghana, Kenia, Nigeria y Sudáfrica eran mujeres.

Grant support made business development possible

Las subvenciones posibilitaron el desarrollo de negocios
El lema “Apoyar la diversidad, empoderar las mentes” encabeza la página de inicio del sitio indonesio Magdalene. Fundada por las periodistas Devi Asmarani y Hera Diani en 2013, Magdalene se describe como una publicación centrada en las mujeres que ofrece contenidos y perspectivas inclusivas, críticas, empoderadoras y entretenidas.

Su trabajo durante los últimos ocho años les ha hecho ganar premios y ha tenido una importante repercusión en el sector: su campaña de Instagram #WTF en la que se denuncian los comportamientos sexistas y misóginos en los medios indonesios hizo que otros sitios aumentaran la cobertura de la igualdad de género. A menudo, invitan a Magdalene a hacer presentaciones sobre género.

Sin embargo, Asmarani dijo que no fue hasta que empezaron a recibir un fuerte financiamiento en forma de subvenciones en 2018 que pudieron empezar a construir su negocio y a aumentar los ingresos.

“Ninguna [de las fundadoras] sabía nada de negocios, así que durante muchos años estuvimos subvencionando [el sitio] con nuestros propios ingresos”, comentó. “No teníamos idea de cómo recaudar fondos, nuestro modelo de negocio era inexistente”.

La subvención les permitió contratar a un equipo a tiempo completo, incluidos especialistas en gestión de empresas y comunidades, y desarrollar nuevas fuentes de ingresos, como venta de contenidos patrocinados, creación de contenidos para otros y patrocinio de eventos.

Asmarani subrayó que las empresarias de los medios de su región tienen más dificultades para conseguir financiamiento, por lo que a menudo se limitan a pequeñas y medianas empresas de medios.

“El apoyo financiero es muy importante para organizaciones como la nuestra. Es una gran ayuda para pasar de ser una organización diminuta y con dificultades a algo más grande. Las organizaciones de medios impulsadas por su misión y por las mujeres deberían ser siempre una de las prioridades de apoyo para las organizaciones [de financiamiento]”.

Diversidad entre los fundadores de medios digitales

Para estudiar la diversidad de fundadores y audiencias en un rango tan amplio de países exigía tener en cuenta los diferentes tipos de minorías de cada país.

Muchos de los líderes de los medios digitales que entrevistamos dijeron que se enfocaban en llegar a las comunidades desatendidas de sus países. Enumerados en orden de mayor frecuencia, señalaron que su audiencia incluye:

• Comunidades LGBTIQ+
• Personas con discapacidades
• Comunidades indígenas
• Minorías étnicas
• Minorías religiosas
• Minorías idiomáticas
• Otras comunidades minoritarias

En las tres regiones, alrededor del 25% de estas organizaciones de medios declaró que al menos uno de sus fundadores representaba a uno de estos grupos minoritarios; el desglose fue de casi el 30% en América Latina, el 25% en el Sudeste Asiático y el 20% en África.

Más del 50% dijo que tenía personas que se identificaban como minorías en sus equipos (66% en América Latina, 48% en el Sudeste Asiático y 30% en África).

Reaching underserved communities in Nairobi, Kenya

Cómo llegar a las comunidades desatendidas de Nairobi (Kenia)
“Tazama” es una palabra en swahili que significa ver, mirar u observar. Los fundadores eligieron este nombre porque “ver” y servir a las comunidades marginadas que son tradicionalmente ignoradas por los medios tradicionales es el núcleo de la misión de Tazama World Media.

La organización keniana informa sobre y para los barrios de bajos ingresos de Nairobi. Lo hace contratando y formando a periodistas profundamente integrados en esas comunidades.

El jefe de redacción James Smart describió lo que hace su equipo de nueve personas como “periodismo de cordones”.

“Nuestros periodistas se sitúan en las comunidades pobres y marginadas y hablan con esas personas como seres humanos de pleno derecho, no solo como personas con problemas”, afirma. “Nuestra reportería trata de centrar a la comunidad estando con ellos durante un período. Son parte integrante de esta comunidad”.

Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, Smart dijo que los medios tradicionales a menudo actuaron como una “cámara de resonancia” para los mensajes de salud pública del gobierno. Pero los periodistas de Tazama informaron sobre el impacto que las políticas y restricciones estaban teniendo en las comunidades de bajos ingresos a las que atienden.

Smart dijo que otros medios no empezaron a cubrir este tipo de historias hasta meses después de que lo hiciera su equipo, lo cual sugiere que el trabajo de Tazama proporcionó un nuevo circuito de retroalimentación para los gobiernos locales y otras organizaciones de medios.

“No es que la gente se negara a llevar máscaras; no las tenían. Las personas de los mercados intentaban instalar líneas de agua para poder lavarse las manos, pero no funcionó”, comunicó Smart.

Los reportajes de Tazama World Media desde adentro de la comunidad no solo les dieron voz, sino que ayudaron a que esas voces llegaran a los que tienen el poder para lograr el cambio. Como parte de sus impactos, se produjeron y distribuyeron más máscaras y se suministraron cisternas de agua a los mercados locales.

“Intentamos achicar las brechas existentes entre la comunicación gubernamental y las comunidades que la reciben y actúan en consecuencia”, agregó.